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正念的英文Mindfulness，本意是“留心”。佛教、神经科学、心理学等不同领域，虽对“正念”这一概念有各自的解读，但对其本质的认识颇为统一。即全心全意、不加评判地留心、关注、沉浸于当下自身的内在状态（包括思想、情绪、身体感受）和行为，以及所能感知到的周围正在发生的一切，并接纳它们，哪怕是让你感觉不快的。即常说的“活在当下”，不受过去的经历和对将来想象的困扰。正念一般需要通过冥想、反思、内观、祷告、情商训练、心理治疗等方法获得。 正念首先是对内心的修炼，是一种需要花时间安静下来的行为实践，缺乏精神追求的人不可能做到；其次，正念是一种状态，是正念修炼产生的效果表现。本文所讲的正念偏重于正念状态。 正念带给我们的好处至少包括： ● 内心平静 ● 自我认知更为清晰 ● 专注力倍增 ● 创造力加强 ● 洞察力更为敏锐 ● 身心更为健康 ● 正能量和幸福感大大提升 ● 对外界事物更为敏感 ● 对他人更为理解和仁慈 ● 人际关系有效改善 ● 工作绩效越来越好 乔布斯、乔丹以及福特汽车现任掌门人比尔·福特、脸谱创始人马克·扎克伯格等企业巨擘都是正念的坚定实践者。以谷歌为代表的硅谷和通用磨坊、孟山都、麦肯锡等其他众多全球知名公司，也把正念训练作为提升领导力、专注力、创造力和员工身心健康的常规做法。 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因具有如上所述的诸多好处，正是解决这些问题的良药。正念在组织变革中大有用武之地，而正念领导力对组织变革的成功也可以起到关键作用。 正念领导力的十项品质特征 在企业实践中，领导力培养通常都会涉及领导团队、领导业务和领导自己三个方面。在企业领导力项目培训中，培养内容和训练花在前两者上的时间一般都要远远多于领导自己。正念虽是修炼自我的最佳方式之一，但因其带有宗教渊源和色彩，之前常常被企业和身在职场的人排斥。直到有像谷歌这样的公司大张旗鼓地宣扬和实践正念，才逐渐被各种组织和人群所接受。正念正好填补了领导力培养中有关领导自己这一部分内容的很大一块空白。 我们不妨先来为正念领导者画像。就像很少有僧侣能够成佛，能够做到完全正念的领导者也实属罕见。我们所说的正念领导者，是指把正念当作忠实信仰和行事追求的领导者，通常具备如下十项品质特征。 自律。这是正念最根本的特征。在物质愈加丰富的当下，人们对内心和精神世界更为关注将成必然趋势。但要使正念变为行为习惯，没有强大的自律和坚定的意志力是不可能实现的。 内省。正念领导者会不断反思人生经历和重大转折事件对自身的影响，更为清晰地认识自身的做人原则和价值观，了解自己的激情所在、情感特点，清楚自己的优势和专长，并希望在自己擅长的领域为他人和社会做出贡献。内省是洞察力的基础。缺乏内省的领导者，易受权力、金钱和认可这样的外在因素所诱惑，因希望表现完美而很难承受自己的脆弱和错误。BP、安然和雷曼兄弟等公司的CEO就因缺乏内省而使企业走向衰败。 真实。正念领导者真诚地面对自身的信念、做人原则和价值观，接纳不完美的自我，并敢于向他人表达心声、表现真我。真实是需要勇气的！当外在压力和诱惑强烈时，人最难做到真我，而此时内省和自知就至关重要。很少有人能做到完全自知，所以我们就更需要通过正念修炼，不断内省，有效地获得自知。 精简。所谓大道至简，就像乔布斯自己的房间里只有爱因斯坦的画像、蒂凡尼的落地灯、一张床和一把椅子。其实人必需的东西很少，当我们过多把精力消耗于物质和与他人攀比上时，我们就会忽略对自我内心世界的探索，但内心才是我们幸福和健康的源泉。正念领导者崇尚化繁就简，少而精，凡事抓重点，找捷径。因为越简单，越需要智慧。同时，追求精简，也是创新的一大动力。 专心。精简，所以就更容易专心。正念领导者不论与人沟通还是做事时，都给人以专心致志、聚精会神的感觉。沟通对象也会因此深感获得尊重，共事同仁因此而深感干劲倍增。当今信息纷纭繁杂，外界干扰随时即可出现，内心思绪也常常百转千回，要做到专心实则不易。明晰目标是正念领导者专心的源泉。 沉着。正念领导者处变不惊，定力很强，待人处事能够做到耐心细致。即便处于紧急关头，也可以保持清醒，放缓节奏，审时度势，运筹帷幄。这样的领导者行事有章法，其情绪也不会让人感到捉摸不定。与这样的领导者共事，让人心里觉得踏实、靠谱。  自信。正念领导者因其对自身特点拥有清醒的认识，所以对自己能做什么、做什么最重要，可以做出明智和明确的判断与选择，同时深谙何时需要放下。俗活说：兵怂怂一个，将怂怂一窝。谁愿意接受一个无自信的人作为自己的领导？无自信的领导怎能激发追随者的信心？缺乏信心的团队又怎能成就大事？而只有充满信心的领导者，也才能真正做到信任他人。信任的力量其实超乎想象！ 开放。正念领导者心胸开放，宽容大度，乐于并善于倾听他人意见和建议，总能带着空杯般的好奇心去观察、学习和提问。因为他们知道，世界上的未知还很多。尤其要想更清楚地认识自我，必须能够听到别人对自己的反馈，正所谓“旁观者清”。同时，开放才能兼收并蓄，博采众长，为创新打下良性、坚实的基础。 谦逊。正念领导者自信但不傲慢，虚怀若谷，平等待人。因为他们非常明白每个人都不完美，应该相互接纳、包容，取长补短。这样，团队成员之间才能和谐共处，同甘共苦，形成团队协作、共赢的合力。 仁爱。用佛教用语就是慈悲。由于正念领导者能够充分接纳不完美的自己，所以自尊自爱，不妄自菲薄。基于此，他们对他人同样怀有强烈的同理心，愿意原谅和宽恕他人的过错，能够在别人需要时及时伸出慷慨的援手，贡献自己的仁爱之力。 一个人如果具备了自律和内省，可以说已经进入了正念状态。但要成为正念领导者，还必须具备真实、精简、专心、沉着、自信、开放、谦逊和仁爱这些素质。这十项素质共同构成了正念领导力品质特征（如图1所示）。 运用正念领导力克服变革阻力 具有正念的人，即使面对灾难性的变化，也会带着拥抱、接纳的心态和姿态。因为他们相信无常，明白一切不利和不快都将成为过去。具有正念的人明白，只要我们把握好现在，最终的结果往往都会是收获远大于失去。反思过去那些曾给你留下印记的大小变化，是让你的成长更多还是失落更多？所以，很难想象，具有正念的人会成为组织变革的阻力。 要想顺利实施变革，取得组织成员的支持和认同是关键。实践证明，如果支持和参与变革的组织成员达不到一半，变革成功如同天方夜谭。因此，组织变革的首要任务，便是克服来自组织成员不支持甚至反对的变革阻力。 特朗普上任美国总统前后的那段时间，笔者正好身在美国，于是就真切地感受了一次来自美国民众对于新任总统及其新政的不支持和抵触。对于民众来说，执政党更迭、新总统上任本身就是一场变革。而商人出身、言行冲动、为人备受质疑的特朗普上台，更是对美国甚至世界政坛传统的一次颠覆。就任总统后，他所主张的外交和移民政策，推出的诸如修建美墨边界隔离墙、限穆令等一系列行政措施，都与美国历来标榜的民主、开放、尊重人权的形象背道而驰。尽管有些民调显示其一些新政获得了半数左右的支持，但来自国会、民主党、共和党党内、精英阶层等主流群体以及媒体的抵制依然强大，游行抗议此起彼伏，新闻每天都充斥着反对、嘲讽甚至倒戈的声音，使其各项新政的推行屡屡受挫，也迫使特朗普天天游走于各地寻找盟友，力求克服各方阻力。 通常，变革阻力涉及三层原因： 不理解。组织成员不明白变革的理由和意义，不同意变革的方法和步骤。 不喜欢。组织成员感到变革将让自己改变已经习惯的现状，失去已经拥有的资源。 不相信。组织成员也许并不反对变革，而是不相信领导者的为人和承诺。 以特朗普推行新政为例。很多美国民众不理解现今年代，特朗普为何还会用在美墨边境“修长城”这样劳民伤财的方式防止拉美非法移民；不喜欢他提出的激进性医保政策；不相信像他这种品行的人能真正让美国变得更加强大。 其实，不论何种组织变革，都可能遇到以上三方面的阻力。 如何应对不理解？ 针对成员对组织变革的不理解，领导者可运用正念沟通方式与其深度交流。正念式沟通包含四个步骤。 暂停。放下手头一切事务，让自己的注意力完全集中于准备与成员交流。 开放。全神贯注、不加判断地观察成员当下的行为表现，包括眼神、表情、姿态等各种身体语言。 专心。认真、专心地倾听成员的问题、疑惑或不满。用你的眼神、表情、身体姿态和口中的应和声让成员感受到你的认真和专心。 真实。回答成员问题时真诚地表达你可以透露的事实，说明变革的背景、原因以及必要性，用心地倾诉你当下的信念和情感。 张瑞敏为创世界名牌在海尔初期当众砸冰箱的故事，完美地诠释了这一沟通过程。员工们开始非常不理解他为什么要坚决砸烂76台质量未完全达标的冰箱。他把这一行动看得很重要，为此特别举行员工集会，注意力完全集中于准备与全体员工沟通。在集会当中，他关注所有员工的行为和情绪表现，认真倾听每个员工表达的诉求，然后饱含深情地说明自己的想法： 砸这些冰箱，大家心疼，我就不心疼吗？每一台都是大家用血汗造出来的，就像我们的孩子一样。长久以来，我们有个荒唐的观念，把产品分成合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生比外国人贱，只配用残次品？这种观念，助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们。从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。今天不砸了这些冰箱，将来人家就会来砸咱们的工厂！ 这种正念式的沟通，怎能不激发起组织成员投身于变革的正能量呢？ 如何应对不喜欢？ 针对成员对组织变革的不喜欢，正念式沟通四步法同样适用，而此时，专心且同理心地倾听尤为重要。面对成员的不满、沮丧甚至愤怒，领导者要善于运用如下的同理心倾听和回应方式，让成员切实感受到领导者能够理解这种（些）情绪的原因。 在成员发泄负面情绪的过程中，领导者一定要沉得住气，耐心地运用同理心倾听和回应方式，直到成员平静下来能够理性地沟通时，再沉着、真实地向成员清楚说明： ● 即将发生的变革会改变什么，什么不会变； ● 成员会失去什么； ● 组织和成员会因变革获得什么。 对于“不喜欢”这一变革阻力，领导者最需体现的正念品质为真实、专心、沉着和仁爱。 如何应对不信任？ 针对成员对变革领导者的不信任，领导者必须对以下四点进行内省和反思：言语可信；行为可靠；平易近人；先人后己。 这四点是赢得信任缺一不可的条件。言语可信，行为可靠，体现的是正念领导力的真实和自信的品质。平易近人体现的是谦逊，先人后己体现的是仁爱、不自私和不以自我为中心。可见，具有正念领导力的领导者不易存在让组织成员不信任的问题。所以，若是由正念领导者引领变革，更能获得组织成员的支持和认可，组织变革的成功几率当然也就更高。 正念领导者因内省、精简和沉着，凡事善于抓住重点，设定轻重缓急，变革过程中与各相关方沟通时也会言简意赅。他们明白，要有效克服变革阻力，必须重点做好以下三方面工作。 让组织成员对现状产生足够的不满。要做到这一点，最有效的方式，就是像张瑞敏砸冰箱那样，让组织成员亲眼感受到变革的紧迫性。 对变革前景做出清晰的描述。正念领导者通过正念修炼，可以更深刻地洞察未来，为组织确立美好的愿景，使成员将注意力从失去转为获得和成长。 让成员能够尽早感受到变革的成果。正念领导者会根据成员普遍的期望程度，为变革计划设定具有吸引力和激励作用的里程碑，从而激发和保持成员参与变革的动力和热情。越早能够让成员尝到变革的甜头，变革的进程也就更容易顺利。 运用正念领导力推动变革进程 组织变革一般会经历5个阶段：意识期、试点期、实施期、融合期、平稳期。正念领导者会根据各阶段特点和该阶段所面对的主要挑战，适时运用最恰当的正念领导力品质和行为推动变革进程。 意识期 意识期是指变革发生后，组织争取让成员对变革认识和思想统一的阶段。任何被大多数成员视为被动的组织变革，一开始支持的成员通常不超过30%，其他人则处于抵制或观望的状态。因此，克服变革阻力，争取让至少50%的成员登上变革之船，是这一阶段变革领导者所面对的最大挑战和要实现的主要目标。 基于上文所述变革阻力的主要原因和对策，这一阶段组织需要重点开展的工作包括： ● 选拔和培养正念领导者，组建变革领导团队，让正念领导者担任变革领导工作，赢得成员对变革领导的信任； ● 运用正念式沟通四步法与成员充分沟通交流； ● 在沟通交流过程中，用形象化方式强调变革的紧迫感，自信地为成员描绘美好愿景，让大家明确变革将会带来什么样的成长和收获； ● 让成员能够知道变革的最初成果何时到来。 试点期 组织变革其实是一个大项目。项目管理失败的首要原因是计划不周、上马仓促。由于项目具有不确定性，而变革所蕴含的风险往往更大，所以，计划对于变革项目来说就显得尤为重要。 为确保变革成功，组织通常都会在全面实施变革之前，让登上变革之船人数较多的单位或部门先行试点。这样不仅能够使变革计划制定得更为完善，一旦变革的正面效果显现，还可以激励更多的组织成员积极主动地参与变革。 计划完善的另一个重要条件是集思广益。试点阶段，领导者还需深入群众，采用民主方式，广泛听取成员对变革的想法和建议。所以，在此阶段，领导者是否能运用正念领导力之专心、开放和精简的品质特征——专心倾听和开放接纳成员呼声、表达时详略得当且重点突出，十分重要。 试点期结束的一个重要标志是看支持和积极参与变革的成员是否达到50%或以上，这一比例在组织变革过程中会起到关键的转折点作用。如未能达到50%，变革实施期就很难真正开始。 实施期 实践证明，组织变革作为项目，即使在预计的项目周期一半时才开始全面实施变革计划都为时不晚。如果计划周全，支持和参与变革的成员过半，变革实施期的工作开展就会更加顺畅。 实施期不仅是组织变革计划落实的关键阶段，也是组织为成员引入正念训练的大好时机。尽管经过试点期后变革的形势和前景日趋明朗，但仍可能有大量不确定因素和突发事件会随时出现，组织成员也就难免时常还会感到失落和迷茫。 正念训练的本质是思维模式和心理状态的转变。领导者应采用各种可行方式，帮助员工培养如下正念心态。 ● 意料不到的变化早晚都会发生。 ● 变革不一定使人成长，甚至使人消沉、抑郁、自杀。但要成长，一定需要变革！ ● 我们不仅需要为自己的作为负责，而且需要为自己的不作为负责。为自身负责是必须的。 ● 就算我们改变不了环境，但却一定能改变自身! ● 改变你看事物的方法，你所看到的事物就会改变。 ● 挑战其实是扩张自己舒适区的好机会！越是迷茫，越可能是创新的良机。 ● 平衡好挑战和放手之间的关系：对于自己不能掌控的（如外在的环境因素），挑战到一定程度也要懂得放手；对于自己能够掌控的（健康积极的心态和行为），绝不放弃！ ● 证明改变发生的唯一真正标志便是新的心态：接受自己的新身份，或者重新发现并证实自己更成熟、真实的身份。这一点也是组织变革成功的关键！战略、制度、架构、流程变得再漂亮，组织成员的思想、情感和行为仍停留于过去，变革最多是昙花一现的热闹。变革失败原因大多在此。 正念训练通常包括以下五个方面。 正念品质。如上文所述的自律、内省、精简、专心、沉着、自信、开放、谦逊、仁爱等十项品质。 正念身心。如，理解无常；建立自信和勇气；建立使命感；建立意志力；排解嫉妒、忧愁和焦虑；管理好情绪、无聊、孤独和睡眠；利用好直觉；习惯感恩；适时改变。 正念工作。如，管理好压力、干扰和打扰；放缓节奏；提高效率；有效处理多项任务；创造性解决问题；制定明智决策；利用好上下班交通时间；学会休息；有效计划和落实；管理变化。 正念关系。如，察言观色；专心倾听；懂得原谅；慷慨待人；适当拒绝；打开话题；习惯赞美；应对无礼；施行仁爱；增强说服力；与乐观积极的人交往。 正念起居。如，规律的作息习惯；控制购买欲；定期整理，清除不必要杂物；坚持运动；体会和享受食物的色香味；品酒或茶；克服贪食，控制食量；探索食物来源；体会烹饪乐趣。 谷歌、脸谱、通用磨坊等优秀企业的领导人和员工，正是通过这样的正念训练，即使在风云变幻的商业环境中，依然保持旺盛的创新力和良好的身心健康。这样的训练，对于经历组织变革的成员来说，其积极价值和作用同样不言而喻。 为消除实施期当中组织成员不时产生的困惑，领导者经常需要采用教练式的领导方式，而正念领导力的十项品质也是一个教练式领导在组织变革过程中所应具备的品质。 实施期是否完成除按计划检验之外，还有一个重要标志：参与变革的成员是否已达70%以上。这是融合期内变革成果是否能够在组织内落地生根的必要基础。 融合期 融合期意味着变革实施期取得的成果开始转化为组织运作系统的有机部分。这一阶段要求领导者以身作则，身体力行那些为实现变革目标所必备的行为规范。变革成果只有化为组织文化和习惯，才能真正固化下来，落地生根。如果领导者不能成为变革的榜样，那么文化就不可能形成，变革最多只是个过场。因此，领导者是否能发挥正念领导力之自律这一品质在融合期极为重要。 平稳期 平稳期标志着组织变革已成功实现预期目标，目标成果也已完全成为组织新的运作基因。本轮变革虽告一段落，但新的变革也许又在酝酿。所以，此时组织必须通过内省，反思变革过程中的得失，为今后的变革和各种相关工作提供有力和有效的借鉴。  表1归纳了组织变革各阶段及各阶段应重点运用的正念领导力品质特征。可见，内省和专心的品质需要贯穿变革始终。在VUCA时代，组织变革的计划不可能尽善尽美，突如其来的事件随时都有可能发生。领导者必须保持内省和专心状态，不断反思、总结经验和教训，专心研究新的方向和计划的调整，确保变革之船稳步地向前推进。 让正念成为组织文化 VUCA时代，组织变革无疑会是企业经营中的常态。基于正念所能带来的好处以及对变革的积极作用，让正念成为组织文化意义重大。 组织要想塑造正念文化，选拔和培养具有自律、内省、真实、精简、专心、自信、沉着、开放、谦逊和仁爱十项正念品质的领导人是前提，为成员持续提供正念品质、身心、工作、关系和起居等人生各方面的理念和训练则是必要保证 |
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