培训需求分析的4把金钥匙

传承

作者：邹文强
经常和业内同行交流，大家都会提到培训管理中的老大难问题之一：如何进行培训需求分析。我结合自己多年的培训管理经验，从实操的角度阐述一些实用的技术和方法。
    首先，我们必须明白为什么要做培训需求分析？
    有句话叫，“对症下药，药到病除”，我一直认为，开展培训是一定是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过培训能解决的，哪些是不能通过培训解决；可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的课程来解决。
    我经常也说这样一句话，培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求，一定是培训经理的责任。
    其次，我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。
    所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。
    有这样一个现实：
    1、很多企业的培训，几年下来，开展的培训课程相差无已，制作的课件内容几年不变；
    2、一个年度的培训计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个培训计划50%；
    3、培训计划死板，不能满足实际业务需求，老板和经理们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大；
    针对以上事实，可以从以下方面来掌握培训计划的“动”与“静”：
    1、动态培训比例不超过全年计划总数的20%；
    2、动态培训必须体现在技能提升层面，而非补缺层面；
    3、培训应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的，而应该纳入日常的培训管理工作范畴；
    4、对培训课程进行整合，实现固化与优化有效结合。
    我们都知道，培训的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。而动态需求主要来源于：新岗位的增设，员工的晋升，公司新的战略目标，市场环境突变。
    其次，需求分析要有层次思维。我们都知道，很多公司开展培训需求分析必须要进行需求调查，发一张需求调查表，找几个人访谈就可以，其实这是一种极不专业的行为。
    我们都清楚，不同层次的员工，他们的培训需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。
    所以，用同一种方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同钥匙开不同的门，这样的培训需求才具针对性。
    以下主要结合我的培训管理实操经验，如何分析公司级培训需求的一些心得体会